Анализ производственной системы и системы управления туристического агентства «Антарес»
ООО «Антарес» придерживается стратегии горизонтальной диверсификации.
Стратегии диверсификации реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
В виду того, что в нашем распоряжении имеются данные по деятельности туристического агентство ООО «Антарес», нами будет приведена матричная модель портфельной стратегии Бостонской консалтинговой группы.
Выручка туристического агентство ООО «Антарес» за последний год составила 2 000 000 рублей. Выручка по отрасли от продаж - 50 000 000 рублей. Таким образом, очевидно, что доля рынка туристического агентство «Антарес» - 4%. Весьма неплохо для отрасли, насчитывающей порядка 150 фирм в городе с миллионным населением. Темп роста рынка низкий.
Можно сделать вывод, что отрасль находится в состоянии зрелости, но продолжает развиваться. Делаем вывод, что продукция, предлагаемая туристического агентство «Антарес» находится в правом нижнем сегменте матрицы, то есть является «дойной коровой». Положение устойчиво, но имеет смысл делать вложения в новый продукт, либо возвращать данный в ранг «звезды».
Разработка и реализация существующей стратегии горизонтальной диверсификации осуществляется на практике. Туристическое агентство «Антарес» решило наладить выпуск водоотливов и уже заключает договор на поставку оборудования со специализирующимися в данном сегменте рынка фирмами.
Планируется открытие нового цеха и выделение отдела, сотрудники которого будут заниматься данными вопросами.
Водоотливы будут изготавливаться не только для собственного потребления, но и на продажу другим фирмам, которые в силу различных обстоятельств не могут обеспечить производство данных изделий собственными силами.
В настоящее время созываются регулярные совещания, на которых обсуждаются сроки приобретения оборудования, вопросы строительства нового цеха и набора персонала.
Открытие производства планируется в феврале 2012 года и должно обеспечить не только 100% потребностей самой организации, но и нескольких фирм, занимающихся строительством зданий.
Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста следующие:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Немаловажным фактором является то, что рынки сбыта основной продукции и планируемой - одни и те же.
Применяемая система оценки и оплаты труда
Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственных результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия (организации).
Формы и системы оплаты труда различаются порядком начисления заработной платы в зависимости от его результативности. Система начисления должна быть простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции и выполнения работ, с одной стороны, и величиной заработной платы - с другой, могла быть доступной пониманию каждого рабочего и служащего.
Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).
Сдельная форма - заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.
В туристического агентство «Антарес» как и во многих других организациях применяются различные системы оценки и оплаты труда.
Для менеджеров, контактирующих с непосредственным потребителем это оклад и процент. Причем первый складывается из базовой ставки, увеличивающейся от срока работы в организации и качества работы, второй же зависит от объема реализованной продукции.
