Причины и последствия кризисов на различных стадиях жизненного цикла предприятия

ОО «БелТИЗ» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества: внутренние организационные связи ясно очерчены; система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; система управления и контроля относительно проста; может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений; относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей. Функциональная административно - командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие.

Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре завода нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЧУП «Светоприбор» ОО «БелТИЗ»

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

- развитие скорее «узких» специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ЧУП «Светоприбор»

ОО «БелТИЗ» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

- ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

- структура «сопротивляется» расширению производства и диверсификации деятельности;

- руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу:

- большинство структурных подразделений ЧУП «Светоприбор»

ОО «БелТИЗ» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ЧУП «Светоприбор»

ОО «БелТИЗ», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.