Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)
Эффективность системы ТРМ достигается за счет полной ликвидации всех потерь. В системе производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала специалисты Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM) выделяют 16 основных видов потерь, снижающих эффективность производственных систем. Эти потери подразделяются на три группы, в том числе:
) потери времени функционирования оборудовании;
) потери рабочего времени;
) потери энергии, сырья, материалов, и времени из-за ремонта инвентаря.
Практика функционирования системы ТРМ на протяжении многих лет позволила подсчитать и примерную стоимость ее внедрения. Так, в течение первых двух лет на 10-20% возрастут расходы на обучение и примерно на 15 % увеличатся затраты на обслуживание при условии, что за первый год будет охвачено 10% оборудования компании (и 20% - за второй год). Однако затраты могут быть значительно ниже при условии, что ТРМ будет применено только на 2 единицах оборудования [14].
Внедрение программы ТРМ осуществляется на каждом предприятии с учетом собственной специфики, однако разработан общий порядок развертывания ТРМ на предприятии, который включает четыре этапа и двенадцать шагов.
Внедрение программы ТРМ представляет собой довольно трудную задачу. Хотя ее основные принципы достаточно понятны и не вызывают сложности, их внедрение возможно далеко не во всех организациях. Только в США тысячи компаний начали внедрять программу ТРМ, но далеко не все добились успеха. Известный американский специалист-консультант Энрике Мора главной причиной неудач назвал культуру производства, а в качестве конкретных причин следующие факторы:
недооценивание руководством предприятия роли творческих и умственных способностей работников;
отсутствие воспитания чувства лидера, обделение работников полномочиями;
игнорирование предложений и новых идей по улучшению процессов и качества продукции со стороны рядовых работников;
отсутствие чувства гордости за свою работу.
Когда люди на всех уровнях организации горды тем, что они делают, и какой вклад вносят, их работа становится более продуктивной.
Э. Мора так описывал свои впечатления об изменениях, произошедших на одном из мексиканских предприятии, внедрившем ТРМ: «Несколько месяцев назад я посетил один из заводов, руководство которого ранее было обеспокоено высоким уровнем текучести кадров, составляющим примерно 20-25 % в месяц, что характерно для сборочных заводов, на котором низкооплачиваемые рабочие собирают из импортных комплектующих продукцию на экспорт. Прибыв на место, я поразился достигнутым результатам. После внедрения ТРМ уровень текучести кадров сократился примерно до 5 %, и наметилась тенденция к дальнейшему улучшению. Объяснение всему этому - чувство гордости, которое испытывают рабочие, видя графики, отражающие их вклад в уменьшение времени простоя и повышение производительности, и свои фотографии и имена на доске достижений» [12].
Однако в ряде компаний реализация программы ТРМ принесла ощутимые результаты. Например, компания «Eastman Kodak» сообщила о том, что вложение 5 млн. дол. во внедрение программы привело к увеличению прибылей на 16 млн. дол. В отчете компании «Texas Instruments» говорилось об увеличении некоторых видов продукции до 80 %. Кроме того, почти все вышеназванные фирмы сообщали как минимум о 50-ти % сокращении времени простоя, об уменьшении количества запасных частей и увеличении числа своевременных поставок [16].
На территории СНГ программы ТРМ внедряются слабо. Так, например, в России лишь несколько предприятий внедрили у себя эту программу, в том числе такие как кондитерская фабрика «Большевик» (г. Москва) [5].
