Особенности управления качеством в Японии

. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов:

) сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг;

) принять новую философию;

) прекратить зависимость от инспекции;

) прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;

) постоянно улучшать систему;

) обучать на рабочем месте;

) учредить руководство;

) искоренить страх;

) устранить барьеры;

) избежать пустых лозунгов;

) исключить цифровые квоты для управления работой;

) дать возможность гордиться принадлежностью к компании;

) поощрять образование и самосовершенствование;

) вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Практическая реализация этих принципов в промышленности и сфере услуг получила название «Всеобщего управления качеством (TQM). Главная заслуга в разработке этой системы принадлежит Японии.

Союзом ученых и инженеров в 1954 г. был приглашен еще один американский специалист по управлению качеством - Дж.Джуран. В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании - пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием. Позже он вошел в историю как «Отец концепции непрерывного процесса улучшения и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)».

Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 гг. Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании» [8].

Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов.

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод о том, что результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом.

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках компании» наблюдались следующие последствия:

надежность товаров повышалась;

затраты снижались;

объем выпущенной продукции увеличивался;

появлялась возможность разработать рациональный производственный график;

отходы и переделки сокращались;

разрабатывались и улучшались технические методы;

сокращались расходы на проверки и испытания продукции;

совершенствовались контакты между продавцами и покупателями;

расширялся рынок продаж;

улучшались взаимоотношения между подразделениями компании;

сокращалось количество ошибочной и неверной информации;

более раскованно и демократично происходило обсуждение производственных вопросов;

совещания проводились более плавно;

более рационально производился ремонт и установка оборудования;

взаимоотношения между людьми становились более доброжелательными, достигалось большее взаимопонимание.